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削IBM的足适华为的履（第2页）

，究其缘由，就是企业发展太快了，财务管理水平跟不上，因此从2007年到2008年，华为的利润率是比较低的，对财务与资金管理系统调整、充实、提高完成后，利润率或许会提高一些。

2007年，任正非已经意识到了华为“土狼式”

冲锋快要走到极致，仅仅依靠人海战术抢夺市场份额越来越难，在欧美等成熟海外市场的扩展必须得依靠更为细致的管理，这其中，财务成本控制最为重要。

在战略管理上，任正非高度重视公司运营中的现金流问题。

通过公司间的并购整合，通过及时出售、分离部分资产，通过多次内部融资，通过与国家开发银行的务实合作，华为在不同的历史时期保持了公司现金流的充沛，保证了华为经营的正常化与抵御危机的能力。

因此华为在不断成熟，管理不断优化。

尤其是企业规模越来越大，能否有效突破发展中的每一个天花板，成为对企业家的严峻考验。

而华为的应对总是积极的、卓有成效的，其应对方法与应对策略，也令人耳目一新，令人振奋鼓舞。

华为有一张名为《管理优化报》的报纸，是专门对华为人自身的缺点、管理的薄弱环节进行批评、反思的。

在任正非看来，在华为国际化的过程中，管理也必须不断提升，这就是优化的过程。

任正非认为，华为要走向国际化，管理体系必须与国际化接轨。

实行职业化管理和拥有国际化人才是成为世界一流企业的必要条件。

1997年开始，华为与国际著名的顾问公司合作，逐步建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，并实施了以集成产品开发、集成供应链为核心的业务流程变革。

2003年开始，华为又进行组织机构的重大调整，将过去集权化的公司组织向产品线、准事业部制改变，缩小利润中心，加快决策速度，适应快速变化的市场，增强“以小搏大”

的差异化竞争优势，逐渐建立起一套国际化的管理体系。

中国企业管理模式属于群体主义文化下的文化管理。

单个企业成功的例子是海尔管理模式，支持了海尔二十几年的高速成长壮大，对海尔管理成功经验的具体分析，在《海尔企业文化的结构、功能分析与启示》一文中有所总结。

温州企业之间自发形成的产业集群是供应链上企业联盟成功的例子。

这些成功的例子，都是以群体主义价值观为文化支撑而形成的。

日本企业将工业工程理论与日本文化相结合，创造出了丰田生产模式。

中国企业也需要在学习外国成功的企业管理经验中，结合自己的文化特质进行管理制度、管理模式的创新。

在学习借鉴欧美与日本的企业管理经验过程中，应注重以企业文化建设促进对日本管理经验的吸收；重视以文化管理思路促进企业管理科学化的重要性，将群体本位价值观与西方现有的人力资源管理制度结合在一起。

在中国企业管理模式创新的过程中，无论是在企业内部管理中学习外国管理经验进行管理制度创新，还是在激烈的市场竞争中，尝试通过横向或纵向的企业间联合进行研发投资实现技术创新，以群体为本位的制度设计思路，是中国企业做大做强的必然选择与创新方向。

在管理的优化过程中，中国企业不妨借鉴C管理模式。

C管理模式，就是构建一个以人为核心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国人文国学（为人处世之道）与西方现代管理学（做事高效高量之法）相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。

这种以人为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，简称为“智慧型组织”

。

由于它是继金字塔形机械式组织（A管理模式）、学习型扁平式组织（B管理模式）之后出现的第三种组织模式，并且是在西方先进的现代管理学的基础上，融入了中国国学之大智慧的组织类型，因而取“China”

的第一个字母“C”

，为这个智慧型组织命名为“企业C管理模式”

。

“以人为核心”

是构建智慧型组织的根本，是C管理模式的关键；“以人为本”

运营智慧型组织，是C管理模式的原则；“道法自然”

，遵循自然组织的普遍规律和基本法则，是C管理模式的特征。

社会在变，制度在变，行业在变，员工在变，一切都在变，在这一切变化了之后，企业所使用的管理学原理，有理由迫切需要一个全新的具有实效性的适应时代需要的变革。

竞争日益激烈的市场要求每一名企业管理者不断根据自身情况，选择适合的管理模式。