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占有国外市场需要本地化的贴身服务（第2页）

与“做客”

，情况是不同的。

“走出去”

只是第一步，真正“走进”

别人家成为主人接受的“客人”

，甚至成为别人家的“主人”

，则又是一个更大的考验。

2011年中国企业国际化的榜单中，联想集团以81.04分，以仅输华为1.72分的差距排名第二位。

用柳传志的话说，对IBMPC的并购整合历经波折，到今天终于可以用成功来定义。

在2011年9月举行的联想国际化经验交流会上，柳传志语气坚定地说：“很慎重地、认真地说，联想并购IBMPC项目是成功的。

成功的主要标志，根据我们原来预定的目标，一是要做到业绩的持续发展，另外当时实际上还有一个内在的目标，就是希望由中国人来领导一个真正国际化的企业。

这个也实现了。”

联想对IBMPC的收购可谓历经险阻，闯过了重重险滩。

交易完成后，各种预料中以及预料之外的困难接踵而至。

现任联想集团高级副总裁、新兴市场总裁的陈绍鹏回忆并购之初，大家没有想到遇到的第一个难题是“部分并购”

的困难。

“如果复盘，我觉得部分并购的难度甚至可能大于整体并购。”

部分并购之后，各个环节要与原来的IBM架构体系相连，又要与新的架构组织整合，而两个架构体系的行为方式完全不同，随时都在出现“排异反应”

。

合并之后很长一段时间，供货慢成了客户抱怨的重点。

“很长时间内很多工作人员必须在两套系统内同时工作，这种工作方式让大家精疲力竭。”

陈绍鹏说。

如是再三，联想最终在2008到2009财年，以2.67亿美元巨亏迎来合并之后的最大挫折。

但经过联想集团内部对这些问题的不断调整，将全球市场分为“成熟市场”

和“新兴市场”

，终究战胜了这些困难，实现了“由中国人来领导一个真正国际化的企业”

。

真正成熟、务实的国际化，应该是在“知己”

的同时，也学会“知彼”

。

只有看到了自己的优势对于国外市场的挑战，我们才知道该如何在尊重、适应当地人的思维与价值观的前提下，冲破重重阻碍，从而真正占领广阔的海外市场。

在高群耀带领下的欧特克（中国）与叶莺带领下的柯达（中国），为我们做了很好的示范。

他们行业不同，困难不同，但都力图给予东道国足够的尊重，加上他们自身良好的适应，为自己的跨国扩张争取了更大的竞争力和更大的利益。

中国企业“走出去”

固然重要，但要真正实现“走进去”

，还需要更多推己及人的胸怀与智慧。